A marca da vitória

As reflexões deste microbook têm como ponto de partida A marca da vitória, de Phil Knight.

Numa manhã de neblina em 1962, aos 24 anos, Phil Knight correu pelas ruas do Oregon tentando entender por que uma vida de estudos e expectativas ainda lhe parecia sem propósito. Durante a corrida, voltou a pensar numa ideia que surgira em um trabalho de Stanford: importar tênis japoneses para desafiar as marcas europeias. Em A marca da vitória, ele conta como essa hipótese incerta se transformou na Nike, entre viagens, parcerias improváveis, dívidas, conflitos e uma insistência quase atlética em continuar.

Uma ideia maluca que ganha direção

De volta ao Oregon depois de sete anos longe, Knight tinha diploma da Universidade do Oregon, MBA em Stanford e experiência militar, mas não sabia o que fazer da vida. Ele queria mais do que estabilidade e respeitabilidade, queria usar o tempo breve que tinha para criar algo significativo e diferente. Por isso, ao correr, perguntou-se se poderia experimentar a intensidade do esporte mesmo sem se tornar um atleta excepcional.

Para Knight, o esporte concentrava a beleza da vida no instante anterior à decisão, quando o esforço já foi feito e vitória e derrota ainda estão em aberto. Como corredor universitário, ele fora bom, mas não ótimo, e precisou aceitar que seu sonho de ser um atleta de elite não se realizaria. Em vez de abandonar o que amava, imaginou transformar o trabalho em uma espécie de esporte, perseguido com disciplina, risco e propósito.

Em Stanford, um trabalho sobre empreendedorismo o levou a comparar os tênis japoneses com as câmeras do Japão, que haviam desafiado a liderança alemã. A hipótese era que calçados japoneses, mais acessíveis, poderiam conquistar os corredores americanos, e Knight passou da pesquisa à obsessão. Com a bênção financeira do pai, partiu com Carter em uma viagem ao redor do mundo; quando o amigo decidiu ficar no Havaí, seguiu sozinho até Kobe para apresentar sua proposta à Onitsuka. Knight admite que talvez a memória tenha condensado vários instantes da descoberta, mas a certeza que permaneceu foi simples: continuar, mesmo sem conhecer plenamente o destino.

A convicção de quem acredita no produto

Os primeiros pares da Onitsuka demoraram mais de um ano para chegar, mas, quando finalmente apareceram no porão da casa dos pais, Knight os tratou como objetos preciosos. Ele enviou dois Tigers a Bill Bowerman, seu antigo treinador na Universidade do Oregon, cuja obsessão por calçados já o levara a desmontar e modificar os tênis dos atletas. Bowerman não apenas aprovou a ideia, como propôs tornar-se sócio e investir no negócio.

Bowerman buscava tênis mais leves, flexíveis e adequados aos pés dos corredores, testando materiais e alterações sem medo de errar. Para ele, poucos gramas a menos podiam reduzir o esforço acumulado em cada quilômetro, e essa busca influenciou os modelos enviados à Onitsuka. Formalmente, Bowerman ficou com 49%, enquanto Knight manteve 51% e o controle operacional, mas ambos assumiram riscos e se complementaram.

Vender, porém, não era natural para Knight, que detestava a rejeição e fracassara vendendo enciclopédias no Havaí. Quando passou a levar os Tigers a encontros de corredores, treinadores e atletas, percebeu que não fazia uma venda fria: oferecia um esporte em que realmente acreditava. Os pedidos cresceram pelo boca a boca e pelo correio, e a convicção de que correr tornava a vida melhor ajudou a transformar uma pequena operação no porão em negócio de verdade.

Uma equipe improvável, sustentada por autonomia

Entre os primeiros a se juntar à Blue Ribbon estava Jeff Johnson, corredor que vendia Tigers na Califórnia e relatava cada passo do trabalho em cartas intermináveis. Ele conhecia os clientes pelo nome, registrava preferências, escrevia sobre corridas e lesões e acabou criando, em Santa Monica, um espaço que acolhia corredores como uma comunidade. Knight, que muitas vezes não conseguia responder às cartas, descobriu que a autonomia concedida a Johnson produzia iniciativa e uma ligação rara com os consumidores.

Bob Woodell, ex-atleta de Bowerman, entrou na empresa depois de um acidente que o deixou em cadeira de rodas e logo se destacou por sua capacidade de organizar operações e resolver problemas. Del Hayes trouxe talento excepcional para interpretar números, enquanto Bowerman, Johnson e outros ex-corredores contribuíam com ideias, contatos e conhecimento dos produtos. Knight valorizava pessoas diferentes e leais, ainda que a equipe fosse formada por sujeitos excêntricos, sem aparência nem hábitos de executivos convencionais.

Nos retiros chamados Buttface, o grupo discutia crises, discordava sem cerimônia, fazia piadas uns dos outros e, depois, continuava a conversa no bar. Knight preferia indicar o que precisava ser feito e deixar espaço para que os funcionários encontrassem seu próprio caminho, em vez de microgerenciar cada decisão. Essa cultura de confiança e humor ajudou a equipe a atravessar problemas que pareciam insolúveis, embora Knight reconheça que a dedicação quase total ao trabalho também lhe custou tempo com a família.

Chegamos à metade deste microbook, e a história já mostrou que a Nike começou menos como um plano empresarial acabado do que como uma convicção sustentada por ação e parceria. Agora, acompanharemos o rompimento com a Onitsuka e a criação de uma marca própria, processo que envolveu disputas, novos fornecedores e escolhas feitas sob pressão. Depois, veremos como o crescimento quase sufocou a empresa, por que ela precisou reorganizar o financiamento e como Knight passou a relacionar negócios, esporte e contribuição social.

O rompimento que fez nascer a Nike

À medida que as vendas cresciam, a relação com a Onitsuka se deteriorava: as remessas atrasavam, chegavam com erros e a empresa japonesa passou a buscar outros distribuidores nos Estados Unidos. Em 1971, o executivo Kitami propôs que a Onitsuka adquirisse 51% da Blue Ribbon, e Knight percebeu que precisava preparar uma alternativa antes de perder o fornecedor. Com a ajuda da trading company Nissho, ele procurou fábricas no Japão e em outros países, enquanto ainda tentava manter o contrato e evitar uma ruptura prematura.

A alternativa ganhou identidade própria em 1971, quando a equipe escolheu Nike para a nova marca, nome que Jeff Johnson disse ter visto em sonho e que remetia à deusa grega da vitória. Carolyn Davidson desenhou o swoosh para sugerir movimento, mas Knight não se apaixonou pelo símbolo de imediato, e a artista recebeu 35 dólares pelos primeiros esboços. Como precisava de um nome e de um símbolo depressa, Knight aceitou uma solução que só mais tarde se tornaria inseparável da empresa.

Os primeiros Nikes chegaram à feira de Chicago em 1972 com problemas de qualidade, mas os lojistas fizeram pedidos porque confiavam na franqueza e no histórico da Blue Ribbon. Na disputa judicial, o juiz considerou mais convincente a versão da empresa e reconheceu seu direito de usar os nomes Cortez e Boston; o acordo posterior encerrou a batalha por 400 mil dólares. A separação não foi uma vitória sem custos: obrigou Knight a encontrar fabricantes, financiar novos pedidos e assumir por completo os riscos de uma marca própria.

Crescer sem caixa: crédito, crises e abertura de capital

Desde os primeiros anos, as vendas dobravam com rapidez, mas a empresa reinvestia quase todo o dinheiro em novos pedidos e estoque, deixando pouco caixa disponível. Os bancos, sobretudo o First National, julgavam esse crescimento perigoso porque olhavam para o patrimônio líquido e para o saldo imediato, enquanto Knight acreditava que desacelerar faria a Blue Ribbon perder mercado e credibilidade diante dos fornecedores. Ele chegou a manter empregos de contador e professor enquanto sustentava a empresa, mas, quando finalmente se dedicou à Nike em tempo integral, continuou a financiar o crescimento com empréstimos e risco pessoal.

Quando os bancos o rejeitaram, a empresa quase parou, e a Nissho tornou-se parceira decisiva, disposta a financiar operações que os bancos consideravam arriscadas. Em 1975, a auditoria da trading revelou uma fábrica montada em Exeter com recursos destinados a outras operações, além de faturas que o executivo Sumeragi havia segurado para tentar ajudar. Mesmo diante da crise bancária e da ameaça de uma investigação federal, a confiança de Ito e da Nissho manteve a empresa viva.

Outro golpe veio quando a Alfândega exigiu 25 milhões de dólares em impostos retroativos, após concorrentes pressionarem pela aplicação de uma regra antiga sobre o Preço de Venda Americano. Depois de anos de resistência, a Nike acertou a disputa por 9 milhões e, em 1980, abriu o capital com ações das classes A e B, uma estrutura que levantou recursos sem entregar o controle aos investidores públicos. Knight não via a riqueza como objetivo final, mas reconhecia que, sem capital, até uma empresa popular poderia morrer antes de atender à demanda.

Esporte, pertencimento e propósito para além do lucro

Para Knight, correr nunca foi apenas uma modalidade, mas uma experiência de concentração, risco e superação que ele queria transportar para o trabalho e para a vida. Atletas como Steve Prefontaine ajudaram a dar rosto a essa ligação: a Nike apoiou sua carreira, e a morte de Pre, em 1975, tornou sua presença e seu legado ainda mais significativos para a equipe. Com atletas e equipes usando seus produtos, a marca passou a representar uma comunidade e uma maneira de encarar a competição, não apenas um calçado.

Essa ideia também orientou a expansão: Knight buscou fábricas no Japão, em Taiwan, na Coreia, na China e em outros lugares, porque a demanda exigia ampliar a produção. Em 1980, a Nike tornou-se a primeira empresa americana de calçados em 25 anos autorizada a produzir na China, e Knight viu o comércio não só como fonte de receita, mas como possibilidade de emprego, cooperação e paz. Em sua reflexão, o negócio cumpre um papel maior quando oferece produtos úteis, cria trabalho e ajuda outras pessoas a viver com mais plenitude.

Críticas posteriores às condições das fábricas obrigaram a Nike a rever práticas e investir em melhorias, entre elas adesivos à base de água que reduziram substâncias nocivas no ar, além de iniciativas sociais como o Girl Effect. Knight também reconhece que sorte, erros, conflitos e relações pessoais moldaram o percurso, e que o sucesso empresarial não apaga o custo de ter passado menos tempo com os filhos do que gostaria. Por isso, sua conclusão não é uma fórmula de vitória garantida, mas um convite a procurar uma vocação, manter a fé definida por si mesmo e seguir adiante sem confundir riqueza com propósito.

Notas Finais

A marca da vitória mostra que uma empresa pode nascer de uma ideia considerada improvável e avançar sem que seus fundadores tenham certeza do destino, desde que sustentem a convicção com trabalho, adaptação e confiança mútua. Knight não romantiza inteiramente o caminho: dívidas, erros, conflitos e ausências familiares acompanham o crescimento, e a sorte também desempenha seu papel. No fim, vencer deixa de significar apenas sobreviver ou superar concorrentes e passa a incluir criar algo útil, oferecer oportunidades e encontrar sentido naquilo que se faz.

Dica do Minutobooks

Para uma leitura próxima, vale conhecer A loja de tudo: Jeff Bezos e a era da Amazon, de Brad Stone. Assim como Knight, Stone reconstrói a formação de uma empresa a partir das decisões do fundador, das apostas de longo prazo e dos conflitos entre crescimento, cultura e vida pessoal. A comparação amplia o olhar sobre como uma ideia pode transformar mercados, sem reduzir a trajetória empresarial a uma sequência simples de triunfos.