A estratégia do oceano azul

Este microbook reúne as principais ideias de A estratégia do oceano azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne.

Em 1984, um grupo de artistas de rua criou o Cirque du Soleil em um setor circense em declínio, pressionado por custos elevados e por alternativas de entretenimento cada vez mais atraentes. Em menos de vinte anos, a companhia alcançou uma receita que o Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus só havia atingido depois de mais de um século de atividade. Esse crescimento não veio de disputar o mesmo público com uma versão melhor do circo, mas de combinar acrobacias e palhaços com enredo, música e sofisticação teatral, atraindo adultos e clientes empresariais. Esse movimento sintetiza a proposta de W. Chan Kim e Renée Mauborgne: abrir um espaço de mercado inexplorado, criar nova demanda e tornar a concorrência menos relevante.

Criar novo valor, em vez de disputar a mesma demanda

Kim e Mauborgne descrevem os oceanos vermelhos como mercados conhecidos, nos quais empresas disputam a mesma demanda sob regras estabelecidas, e os oceanos azuis como espaços ainda não explorados, criados pela expansão ou reconstrução das fronteiras do mercado. Quando muitos rivais oferecem versões parecidas, a disputa por preço intensifica a comoditização e comprime margens e perspectivas de crescimento. Os autores não propõem abandonar a competição existente, que continuará importante, mas afirmam que ela, sozinha, não basta para sustentar um desempenho elevado.

Essa busca não depende de empresas ou setores excelentes para sempre, mas de movimentos estratégicos capazes de criar ofertas que abram novos mercados. Em um estudo sobre lançamentos de novos negócios em 108 empresas, 86% eram extensões de ofertas existentes e responderam por 62% da receita e 39% do lucro, enquanto os 14% voltados a novos espaços geraram 38% da receita e 61% do lucro. Os números indicam um potencial maior de retorno, não uma garantia de sucesso, pois os autores observam que não dispunham de dados para comparar as taxas de êxito das iniciativas.

A base do oceano azul é a inovação de valor, que ocorre quando a empresa eleva significativamente a utilidade para os compradores e, ao mesmo tempo, reduz seus custos. Em vez de escolher entre diferenciação e liderança em custos, ela procura romper esse dilema alinhando utilidade, preço e estrutura de custos. O Cirque du Soleil mostra essa lógica: eliminou animais e vários picadeiros dispendiosos, preservou elementos circenses apreciados e acrescentou enredo e recursos teatrais, criando uma experiência distinta sem imitar os rivais.

Transformar a estratégia em um mapa de escolhas de valor

Para sair da abstração, os autores apresentam a matriz de avaliação de valor, que mostra em quais atributos um setor compete e quanto cada empresa oferece em cada um deles. A curva resultante revela se os concorrentes estão investindo praticamente nas mesmas coisas, mesmo quando acreditam estar diferenciados. Na indústria vinícola americana, por exemplo, os produtores premium convergiam em preços altos e atributos sofisticados, enquanto os populares repetiam um perfil semelhante em nível inferior, sem romper a lógica comum do setor.

O modelo das quatro ações transforma o diagnóstico em escolhas: questionar o que eliminar, o que reduzir, o que elevar e o que criar. A matriz correspondente obriga a equilibrar diferenciação com baixo custo, evitando uma oferta cheia de acréscimos que aumentam despesas sem justificar maior valor. A Casella Wines aplicou essa lógica ao [yellow tail], que simplificou a escolha, limitou a oferta inicial a Chardonnay e Shiraz e criou um vinho fácil de beber, acessível e associado à diversão, em vez de competir pela complexidade e pela tradição.

Uma boa estratégia, afirmam os autores, combina foco, singularidade e uma mensagem clara para o mercado. O [yellow tail] concentrou-se em facilitar o consumo e a escolha, afastou-se das curvas dos concorrentes e comunicou a ideia de um vinho simples para ocasiões cotidianas. A Southwest Airlines também ilustra esse princípio ao oferecer velocidade de avião com preços e flexibilidade próximos aos do automóvel, sem investir em atributos como refeições e salas de espera que não sustentavam sua proposta.

Reconstruir as fronteiras e enxergar o panorama geral

Para encontrar novas curvas de valor, Kim e Mauborgne propõem olhar além das fronteiras convencionais: setores alternativos, grupos estratégicos, diferentes compradores, produtos complementares, apelos funcionais ou emocionais e tendências ao longo do tempo. Essa busca amplia a pergunta estratégica, de como superar os rivais, para o que leva as pessoas a escolher uma solução em vez de outra. A NetJets, por exemplo, combinou a conveniência de um jato particular com custos compartilhados, respondendo ao dilema entre viajar em voos comerciais ou possuir uma aeronave.

Examinar a cadeia de compradores pode revelar necessidades ignoradas: a Novo Nordisk deslocou o foco dos médicos para os pacientes e lançou a NovoPen, que tornou a aplicação de insulina mais conveniente. Observar atividades complementares também revela valor oculto: a fabricante de ônibus NABI percebeu que manutenção, combustível e corrosão ao longo da vida útil pesavam mais do que o preço inicial, e adotou carrocerias de fibra de vidro para reduzir esses custos. Já questionar o apelo funcional ou emocional permite reposicionar uma oferta: a Cemex transformou a compra de cimento em parte de um programa comunitário de poupança, entrega de materiais e orientação para famílias que desejavam construir cômodos.

Observar o tempo significa acompanhar tendências decisivas, irreversíveis e de direção clara, perguntando como elas transformarão o valor para os compradores, sem pretender prever o futuro com certeza. A Apple fez isso ao transformar a procura por música digital baixada em uma oferta legal e simples por meio da loja iTunes, integrada ao iPod. Para transformar observações em escolhas, o processo visual conduz os gestores do diagnóstico da curva atual à exploração de campo, à comparação das propostas e à comunicação da nova direção; na EFS, esse exercício revelou contradições na estratégia vigente e ajudou a orientar uma nova curva de valor. Em nível corporativo, o mapa de pioneiros, migrantes e conformados distingue negócios que criam valor sem precedentes, ofertas que avançam apenas incrementalmente e negócios que repetem o padrão do setor, ajudando a pensar o portfólio futuro.

Chegamos à metade deste microbook

Até aqui, vimos que o crescimento pode vir de criar valor novo, em vez de simplesmente aperfeiçoar a oferta para enfrentar rivais. As ferramentas de avaliação e a exploração das fronteiras do mercado ajudam a transformar essa ambição em escolhas estratégicas mais claras. Agora, a atenção se volta a quem ainda não compra, à viabilidade econômica da nova oferta e às condições humanas e organizacionais necessárias para executá-la e renová-la.

Ampliar a demanda começando pelos não clientes

Para ampliar o mercado criado, os autores recomendam olhar primeiro para os não clientes e para aquilo que eles têm em comum, em vez de dividir cada vez mais os compradores existentes em segmentos estreitos. A Callaway Golf percebeu que muitos praticantes de outros esportes evitavam o golfe por ser difícil acertar a bola e respondeu com o taco Big Bertha, cuja cabeça maior facilitava o jogo. Assim, a inovação atraiu novos participantes e também tornou a experiência melhor para parte dos clientes existentes.

Os não clientes se distribuem em três níveis: os quase convertidos que compram apenas o mínimo, os que rejeitam as ofertas do setor e os que nunca as consideraram uma opção. A Pret A Manger conquistou o primeiro grupo com sanduíches frescos, rápidos e a preços razoáveis. A JCDecaux atraiu anunciantes que consideravam os painéis pouco eficazes ao oferecer às cidades mobiliário urbano gratuito em troca de espaços exclusivos de divulgação em locais de maior exposição. Nos dois casos, necessidades comuns, antes mal atendidas, revelaram uma demanda que o setor não enxergava.

O terceiro nível reúne pessoas ou organizações que nunca foram consideradas clientes potenciais, e o programa Joint Strike Fighter mostra o potencial de questionar mercados vistos como separados. Em vez de tratar as necessidades da Força Aérea, da Marinha e dos Fuzileiros Navais como justificativa inevitável para projetos independentes, a iniciativa identificou critérios decisivos comuns e buscou reduzir custos com componentes compartilhados. A recomendação não é ignorar a segmentação em qualquer circunstância, mas escolher o nível de não clientes com maior potencial e buscar o impacto mais amplo que a oportunidade permite.

Testar a utilidade, o preço, o custo e a adoção na ordem certa

A ideia de oceano azul precisa passar por uma sequência: utilidade excepcional para o comprador, preço estratégico, custo-alvo e, por fim, adoção. Primeiro, é preciso oferecer uma razão convincente para comprar e remover obstáculos ao longo da experiência, da aquisição ao descarte; se a utilidade não for evidente, a novidade tecnológica não salva a proposta. Ao priorizar confiabilidade, durabilidade e simplicidade, o Modelo T reduziu entraves de manutenção e tornou o automóvel mais conveniente para o uso cotidiano.

Depois, o preço deve ser pensado para atrair a massa de compradores e comparado também a alternativas de outros setores, não apenas aos concorrentes diretos. Partindo desse preço, a empresa deduz a margem desejada para estabelecer um custo-alvo, que deve ser atingido por mudanças nas operações, parcerias ou até no modelo de precificação, sem sacrificar a utilidade. A Swatch, por exemplo, atingiu um preço acessível simplificando o mecanismo e a montagem, enquanto a Blockbuster tornou as fitas de vídeo compatíveis com preços menores ao substituir a venda pelo aluguel.

Por último, a empresa deve antecipar barreiras de adoção entre empregados, parceiros e público, pois uma boa proposta pode fracassar se esses grupos a enxergarem como ameaça ou não compreenderem seu papel. O i-mode da NTT DoCoMo reuniu utilidade simples, preço acessível e parcerias com fabricantes e provedores de conteúdo, além de contar com uma equipe dedicada para executar a iniciativa. Em contraste, os casos do CD-i da Philips e do Iridium da Motorola mostram que tecnologia impressionante não basta quando faltam utilidade excepcional, preço acessível e uma estrutura de custos viável.

Executar com justiça e renovar a estratégia

Executar uma estratégia nova exige superar barreiras cognitivas, de recursos, de motivação e políticas, sem supor que a mudança dependa de investimentos proporcionais ao tamanho do problema. Bill Bratton levou gestores a encarar a realidade do metrô, deslocou policiais de tarefas de baixo impacto para os pontos críticos e expôs resultados e responsabilidades em reuniões Compstat, em vez de esperar por aumento de verbas. Entre 1994 e 1996, a criminalidade geral caiu 39% em Nova York, enquanto aumentavam a confiança pública e a satisfação dos policiais.

Para que as pessoas cooperem voluntariamente, a execução precisa estar embutida na elaboração da estratégia por meio do processo justo. Seus três princípios são o envolvimento nas decisões, a explicação dos motivos e a clareza sobre expectativas, metas e responsabilidades. A experiência da fabricante Elco mostra o contraste: em Chester, a mudança foi imposta sem explicações e gerou resistência, enquanto em High Park os empregados participaram e compreenderam a necessidade da transformação, favorecendo a cooperação.

Mesmo quando um oceano azul prospera, imitadores acabam surgindo, pois nenhuma posição permanece protegida para sempre. Patentes, economias de escala, redes, marca e mudanças difíceis de copiar podem prolongar a vantagem, mas os autores recomendam acompanhar as curvas de valor e não abandonar uma proposta ainda singular e rentável. Quando as curvas convergem e as ofertas se tornam parecidas, é hora de renovar a inovação de valor, lembrando que as empresas precisam navegar tanto nos oceanos azuis quanto nos vermelhos.

Notas Finais

O oceano azul não significa fugir de toda concorrência por mágica, nem apostar cegamente em ideias ousadas. É um método para questionar pressupostos, reconstruir a oferta a partir do valor para os compradores e combinar diferenciação com custos viáveis. Seu sucesso depende tanto de análise e experimentação quanto de mobilizar pessoas com confiança e justiça. Como os mercados se transformam e as imitações aparecem, a busca por novos espaços deve ser contínua, sem deixar de administrar os negócios existentes.

Dica do Minutobooks

Uma leitura que conversa diretamente com este livro é A transição para o oceano azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne. Os autores avançam das ferramentas estratégicas para a jornada prática de mobilizar equipes e levar uma organização de um espaço competitivo conhecido a um mercado novo, com etapas para reduzir riscos e construir confiança. É uma continuação natural para quem deseja aprofundar a execução da inovação de valor apresentada aqui.