Sonho grande

Sonho grande, de Cristiane Correa, traz as ideias que conduzem esta leitura.

Em maio de 2008, durante férias na Ásia, Jorge Paulo Lemann passava pelo deserto de Gobi quando o celular começou a tocar sem parar: vazara que a InBev preparava uma oferta pela Anheuser-Busch. A notícia expôs ao mundo uma ambição cultivada desde 1989, quando Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira compraram a Brahma. Em Sonho grande, Cristiane Correa reconstrói como uma corretora brasileira e uma cervejaria regional se tornaram parte de negócios globais, por meio de apostas sucessivas, disciplina e formação de equipes. A narrativa também pergunta o que acontece quando uma cultura de alto desempenho se desgasta, como ocorreu com o Garantia.

Ambição que se amplia com o aprendizado

Antes de se tornar empresário, Jorge Paulo Lemann foi um tenista competitivo e um surfista que aprendeu, no esporte, a importância do foco, do treino e de conviver com o risco. Em Harvard, onde concluiu economia em três anos, criou um método próprio de estudo e entrou em contato com ideias e pessoas que ampliaram sua visão de mundo. Ele atribuiu à universidade duas lições decisivas: sonhar maior e escolher gente excelente.

Seu começo profissional não foi linear: o estágio no Credit Suisse o frustrou, e a financeira Invesco, da qual se tornara sócio, quebrou em 1966. Ao perder sua participação, Lemann percebeu que receitas e despesas precisavam de atenção equivalente e que até áreas menos glamorosas exigiam profissionais competentes. Em vez de abandonar o empreendedorismo, usou o revés para aperfeiçoar sua compreensão de risco, gestão e composição de equipes.

Lemann dizia que aprender a assumir riscos exigia prática, como nas ondas de Copacabana e, depois, nos negócios. Também defendia que um sonho grande pode dar tanto trabalho quanto um pequeno, mas oferece um objetivo capaz de mobilizar energia e talentos. O livro acompanha a transformação de ambições pessoais em um projeto empresarial internacional, construído por etapas e por aprendizado acumulado.

Pessoas, meritocracia e participação nos resultados

No Garantia, Lemann procurava os chamados PSDs, pessoas “Poor, Smart, Deep Desire to Get Rich”, isto é, de origem modesta, inteligentes e muito motivadas a enriquecer. Credenciais e tempo de casa pesavam menos do que iniciativa, faro para os negócios, capacidade de aprender e desempenho. A promessa era que alguém talentoso, mesmo começando em funções básicas, pudesse subir e até virar sócio.

Para alinhar esse avanço aos resultados da empresa, o banco mantinha salários fixos modestos, mas oferecia bônus expressivos e caminhos para receber comissões e comprar participação. José Antonio Mourão, que chegou aos 16 anos como office boy, estudou, passou por diferentes áreas e se tornou sócio antes dos 30. Casos como o dele tornam concreta a promessa de mobilidade e mostram que a parceria era também um instrumento para reter talentos e partilhar a riqueza criada.

A exigência era severa: havia avaliações frequentes, desligamento de quem não entregava resultados e jornadas que muitas vezes sacrificavam a vida pessoal. Entrevistas deliberadamente agressivas e brincadeiras humilhantes também aparecem no relato, mostrando que a competição podia ultrapassar a cobrança por desempenho. Assim, a meritocracia ampliava oportunidades para alguns, mas criava um ambiente que nem todos suportavam e cujos custos humanos não devem ser apagados.

Simplicidade, custos e execução disciplinada

Para o trio, cultura não era um adorno que vinha depois da estratégia, mas o modo concreto de escolher prioridades e agir. Escritórios modestos, roupas simples, poucos símbolos de status e proximidade entre dirigentes e equipes reforçavam a ideia de que recursos e atenção deveriam servir ao negócio. A ambição era reduzir a complexidade a poucas metas e manter o foco nelas por muito tempo.

Na Brahma, comprada em 1989, a equipe encontrou fábricas antigas, despesas elevadas, burocracia e pouca padronização da cerveja. Com Vicente Falconi, a empresa incorporou gestão por metas e medições, baseada no ciclo PDCA, que transformava planejamento, execução, verificação e ação corretiva em rotina. Depois, o Orçamento Base Zero passou a reexaminar as despesas desde o começo, enquanto os bônus dependiam de metas efetivamente cumpridas, até mesmo para os dirigentes.

Essa disciplina vinha acompanhada da disposição para aprender com empresas bem-sucedidas: o Goldman Sachs influenciou o Garantia e o Walmart serviu de referência para a Lojas Americanas. Na Brahma, estudos de outras cervejarias, em especial da Anheuser-Busch, ajudaram a reformar a produção e a distribuição. Mas a parceria entre Walmart e Americanas mostrou que uma prática externa não funcionava automaticamente no Brasil, pois precisava ser adaptada aos consumidores e às condições locais.

Chegamos à metade deste microbook

Até aqui, vimos como a ambição de Lemann se formou com o aprendizado, como a meritocracia e os incentivos tentaram atrair gente talentosa, e como simplicidade e controle ajudaram a transformar ideias em execução. Essas peças não operavam separadamente: a cultura definia quem entrava, o que era recompensado e como os recursos eram usados. Na segunda metade, acompanhamos a aplicação desse modelo em aquisições e integrações que ampliaram o alcance do trio. Também veremos que parcerias e crescimento não garantiram permanência, pois o próprio Garantia mostrou o que pode ocorrer quando disciplina, sucessão e foco se desfazem.

Transformar empresas por meio de aquisições e gestão de longo prazo

O trio afirmava que administrar dinheiro, por si só, não constrói algo duradouro; preferia investir na transformação de empresas e no crescimento de longo prazo. Em 1982, o Garantia assumiu a Lojas Americanas, cuja operação perdia força apesar de seus ativos imobiliários, e entregou a Beto Sicupira a tarefa de reorganizá-la. A resposta incluiu reduzir excessos, rever incentivos e renovar a gestão, medidas que recuperaram valor, mas também implicaram demissões em grande escala.

Em 1989, Lemann levou o mesmo raciocínio à Brahma: viu uma marca forte, num país tropical e jovem, dentro de uma empresa mal administrada. A compra custou 60 milhões de dólares e foi fechada sem uma análise tradicional de todos os passivos, por isso Marcel Telles descobriu depois uma obrigação previdenciária muito maior que a prevista. A autora registra que os sócios, ao olhar para trás, admitiram que talvez não tivessem comprado a cervejaria se conhecessem aquele passivo, uma ressalva que mostra o quanto a decisão continha risco.

O sonho de transformar uma cervejaria regional avançou por aquisições sucessivas: a união com a Antarctica formou a Ambev, a combinação com a belga Interbrew criou a InBev e a compra da Anheuser-Busch deu origem à AB InBev. Cada movimento ampliava escala, mercados e marcas, enquanto a gestão buscava integrar as operações, em vez de tratar as aquisições como ganhos financeiros imediatos. A estratégia levou ao posto de maior cervejaria do mundo, mas envolveu uma dívida superior a 50 bilhões de dólares na aquisição da Anheuser-Busch, um compromisso que se tornou especialmente perigoso com a crise de 2008.

Parcerias complementares e uma cultura que se expande

A sociedade duradoura entre Lemann, Telles e Sicupira não dependia de personalidades idênticas, mas de papéis complementares e valores comuns. Lemann tendia a pensar a estratégia, Telles a liderar transformações operacionais e Sicupira a abrir novas frentes, embora as responsabilidades variassem conforme o negócio. Eles procuravam não disputar o crédito e respeitavam a autonomia de quem conduzia uma operação, vinculando o sucesso individual ao da empresa.

Essa forma de parceria se reproduzia ao preparar líderes dentro de casa: contratar talentos, dar-lhes desafios grandes e ampliar sua responsabilidade conforme entregavam resultados. Carlos Brito passou de funcionário apoiado por uma bolsa de Lemann a CEO global da cervejaria, e Alexandre Behring assumiu a ALL, transformou-a e depois comandou a compra do Burger King. Com a 3G Capital, essa lógica se projetou aos Estados Unidos e, em 2013, à compra da Heinz anunciada em parceria com Warren Buffett. Essas trajetórias mostram a crença de que o crescimento da empresa precisava criar espaço para novos dirigentes, não apenas reforçar o poder dos fundadores.

Quando Ambev e Interbrew se uniram, porém, a cultura brasileira não podia ser simplesmente imposta, pois a governança e os acionistas eram compartilhados. Marcel Telles coordenou a integração e, ao longo do tempo, a cultura da Ambev ganhou influência, abrindo caminho para Carlos Brito assumir a direção global. Essa expansão foi possível, mas não sem atritos: redução de mordomias, mudanças na remuneração e demissões provocaram resistência entre profissionais belgas, lembrando que uma cultura não se transfere sem conflito.

Sucesso, risco e continuidade exigem vigilância

Os resultados recordes do Garantia em 1994 pareciam confirmar que seu modelo era imbatível, mas a ausência dos fundadores no cotidiano e a distribuição extraordinária de lucros mudaram o foco. Parte dos sócios passou a gerir fortunas pessoais e comprar bens caros, dedicando menos atenção à construção do banco, justamente o risco que Marcel havia alertado. Com isso, a prosperidade individual começou a enfraquecer a frugalidade e o projeto coletivo que tinham alimentado o sucesso.

A crise asiática de 1997 expôs o risco de operações alavancadas com títulos da dívida brasileira, provocou perdas e abalou a confiança dos investidores. Quando se tentou transferir o controle do banco, os sócios mais jovens não quiseram assumir o negócio e os fundadores já estavam afastados da gestão cotidiana; em 1998, o Garantia foi vendido ao Credit Suisse. A obra atribui o fim da instituição não simplesmente à globalização, mas à erosão interna de seus princípios, ao afastamento da liderança e a uma sucessão que não se concretizou.

Em contraste, durante a crise financeira de 2008, pouco depois da compra da Anheuser-Busch, a liderança da AB InBev enfrentou com calma uma dívida enorme e não tentou apressar decisões apenas para afastar a incerteza. Contratos de financiamento bem estruturados e uma contribuição de capital dos próprios acionistas ajudaram a fechar a operação, ao lado de circunstâncias favoráveis, como a sobrevivência dos bancos financiadores. O contraste sintetiza uma lição do livro: disciplina e serenidade podem ajudar a atravessar crises, mas não eliminam riscos nem dispensam governança, sucessão e atenção constante à cultura.

Notas Finais

Sonho grande não apresenta uma fórmula infalível, mas uma cultura empresarial construída com ambição, gente talentosa, incentivos, simplicidade e execução rigorosa. As mesmas práticas que impulsionaram a expansão também produziram pressão, demissões e decisões arriscadas, enquanto o destino do Garantia demonstra que uma cultura pode se corroer por dentro. O livro sugere que empresas duradouras precisam de liderança, governança e renovação, não apenas de fundadores brilhantes ou bons resultados temporários. Nos capítulos finais, as iniciativas educacionais dos empresários e a preparação de sucessores ampliam a questão da longevidade para além das companhias e do patrimônio.

Dica do Minutobooks

Para continuar essa reflexão, vale ler Feitas para durar, de Jim Collins e Jerry I. Porras. A obra examina empresas visionárias e os princípios culturais e organizacionais que sustentam sua longevidade, dialogando diretamente com a pergunta que atravessa Sonho grande: como criar uma organização capaz de prosperar além de seus fundadores. A leitura complementa o relato de Cristiane Correa com uma investigação comparativa sobre cultura, continuidade e ambição empresarial.